Voor veel organisaties is de jaarverslaggeving een inspirerend moment om terug te blikken op de inspanningen en resultaten van het afgesloten boekjaar. In de voorbereiding van het jaarstuk leeft de CFO/controller zich uit op de analyse van de cijfers en de verwerking van deze cijfers in de jaarrekening. Dat begint als het goed is al ruim vóór balansdatum door kennisname van “nieuwe regels” die van toepassing zijn.

Andere organisaties zien de jaarverslaggeving eerder als “blok aan het been” en besteden daar het liefst zo min mogelijk tijd aan. Eigenlijk in bijna alle gevallen vindt Reinier dat er geen goede argumenten zijn om de jaarverslaggeving op die manier te beleven. Dan doelt hij niet eens primair op de wettelijk verplichtingen op dit gebied en de bestuurdersaansprakelijkheid die op de loer ligt. Het gaat hem veel meer om de kracht die een goed jaarverslag (jaarrekening maar ook directieverslag) uitstraalt naar stakeholders. Kort gezegd stelt hij hier de volwassenheid en professionaliteit van een organisatie aan de orde.

Als mede-auteur van het Handboek Externe Verslaggeving van Deloitte, voormalig lid van de Commissie Jaarverslaggeving (NBA) en met 35 jaar praktijkervaring als controlerend accountant ondersteunt Reinier organisaties met verslaggevingsvraagstukken.

Reinier maakt nog steeds mee dat bestuurders bepaalde informatie liever buiten het jaarverslag houden omdat het gevoelige informatie zou betreffen. Op het moment dat de  mede-bestuurders en commissarissen e.e.a. uitdiepen en met elkaar bespreken, wordt niet zelden de conclusie getrokken dat vermelding van deze informatie in het jaarverslag juist aantoont hoe sterk en succesvol de organisatie is. Het is dan opeens een aspect dat de concurrentiepositie versterkt en alsnog wordt opgenomen in het jaarverslag.

Verder stelt hij dat een goed jaarverslag uitnodigt tot het nog beter willen doorgronden van de financiële stromen en het achterliggende businessmodel. Hiermee wordt bewerkstelligd dat minimaal één keer per jaar wat uitgebreider wordt stilgestaan bij doelstellingen die in het strategisch plan zijn uitgewerkt, de kwaliteit van de winst en de ontwikkeling van diverse financiële en niet-financiële ratio’s. Dat wordt dan vaak gecombineerd met de analyse van de resultaten per bedrijfssegment.

Een uitdaging voor veel kleinere MKB-ondernemingen ziet op de fase waarin een enorme (omzet)groei plaatsvindt, aldus Reinier. Met name het moment dat op basis van de omvang de onderneming middelgroot en daarmee controleplichtig wordt. Het gebeurt vaak dat jaarrekeningen niet vodoen aan de van toepassing zijn de jaarverslaggevingsregels (Titel 9 BW2 en de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving). Dit kan vergaande consequenties hebben, biijvoorbeeld als blijkt dat het moment van omzetneming (“revenu recognition”) te vroeg is. Dit heeft dan een aanzienlijke omzet- en resultaatcorrectie tot gevolg.

Tip voor de ondernemer: stap over de drempel, bel/mail Reinier en vraag of hij je kan helpen bij jouw vraagstuk op het gebied van de jaarverslaggeving.